要进行组织诊断，首先要有一个“思维框架”，以便准确地定位问题症结，分析调研结果，提供信息反馈。

这种思维框架的力量体现在“模型”上。

比如“密西根组织评估问卷表(The Michigan Organizational Assessment Questionnaire)”、

“Burke-Litwin组织变革模型(Burke-Litwin Change Model)”、

“多因素领导问卷表(Multifactor Leadership Questionnaire)”等。

这些模型能帮你快速锁定问题、收集数据，进一步发现潜在的问题，进而形成相关反馈材料。

虽然标准化的模型提供了稳定的思维框架，可以帮你保持组织诊断方案前后一致，却也存在3点风险：

首先，是组织发展人员的专业素养风险，他们是否对模型有深刻的理解，有相关的实践经验;

第二，被诊断的组织和组织内人员，是否认可所运用的模型;

第三，面对实际中一些具体情况，模型经常难以兼顾个性化。

所幸，很多组织发展工作者一直在不断修正、增补模型的各项维度，来满足不同的人群个性化的需求。

然而，过多的增减和修补不是长久之策，其中的逻辑和权重会不断被质疑。

因此，越来越多的诊断者们干脆直接去建模。

建模听上去有些复杂，但是理解起来很简单——用新建模型来描述某种系统的相互关系。

我们知道实际生产中，不同组织的内部关系千变万化，所以建模的过程亦多种多样。

怎么把“一团乱麻”似的问题系统化、模型化，是组织诊断新手们应对的首要难题。

关键还是要弄清个中逻辑。

但事情还未结束，模型初建，后续困扰接踵而至：

模型测试、员工接受度，执行不到位……

它们无疑给组织诊断工作造成了阻碍。

所以，为了让组织领导层认可，让员工支持，诊断者们需要在一开始就精确界定问题、界定诊断任务;

在必要情况下，要重新界定问题。

下面5组设问，可以帮你重新界定问题。

1)还原初始状况：

a.起初大家是怎样界定组织所面临问题的?

b.有哪些需求和挑战?

c.决策层理想的组织状况是怎样的?

2)问题背后的群体效应：

a.哪些个体、群体受影响最大?

b.同时，哪些个体、群体和组织最有可能参与解决问题?

c.他们会如何处理问题?

d.其他相关组织成员会怎样界定问题并且如何解决?

3)重新界定问题：

a.怎样重新界定问题并使其能够被决策层接受，进而获得行之有效的解决方法?

b.诊断的焦点问题是什么?

c.组织的理想状况是怎样的?

d.诊断将使用的组织有效性的定义是什么?

e.怎样通过解决问题以提高组织的有效性?

4)明确支持和反对力量：

a.内部和外部的哪些群体或情况带来了组织诊断的压力?

b.抵制组织诊断的根源是什么?

c.最受影响的个人和群体作了怎样的准备，并具备怎样的变革能力?

d.他们是否拥有共同的兴趣和需求，从而促进与其合作?

5)探讨有效的解决办法：

a.哪种行为模式和组织安排最容易进行诊断变革，从而解决问题并提高有效性?

b.哪些措施最可能取得预期效果?

建模的过程需要注意“分层”分析。

例如每个人的态度、工作表现等是个体层次，还有一些团队作业则涉及人际关系层次。

虽然最终的模型不能详细地体现每一种层次，但分析他们的过程，是建模必不可少的。

组织诊断领域，常用的方法工具包括“麦肯锡7S模型(Mckinsey 7S Model)”、盖洛普Q12测评(The Gallup Q12)”、“纳德勒&图什曼一致性模型(Nadler-Tushman Congruence Model)”等。

虽然这些著名的方法工具常常有效，但它们并不万能。

诊断方法不必是定量的。

有些时候，讨论和头脑风暴的力量很大，可以挖掘一些既定方法诊断不出的信息，更能达成共识。

我们强调方法思路，而不是套用模版工具。

组织诊断过程中，可以运用结构化——

即不同种类、不同形式的资料方法收集信息、测量数据，例如从封闭式(是或否、单选)问题构成的调查问卷进化成更多形式的结构式观察法。

复杂而重要的现象，则不能使用单一的方法进行评估，例如请管理人员阐述商业环境开发程度。

以下是4种常见组织诊断过程中的信息收集方法：

(这4种方法需根据不同情况组合使用，罕有单一方法贯穿全程的情况)

这对诊断人员有较高的专业素养要求。

因为很多情况中，诊断者常常会根据自身的喜好、能力选择诊断方法;

有时候，诊断者还会受到来自组织的压力，比如公司成本控制、人员配合度。

为了获得有效而可靠的结果，诊断者必须处理好不同的观点或意见，哪怕它们是对立的;要客观、独立评估。

此外，诊断者还应重视组织内部众多的兴趣和观点，它们构成了每个组织独特的个性。

当获取数据呈现完整、独立 、代表性特征，则代表方法得当。

如果数据收集的不准确，即便用再优秀的组织诊断模型，也无法准确诊断组织的问题，从而让后续工作都变的“事倍功半”，乃至徒劳一场。

最后，诊断者们需牢记，无论运用何种方法、技术，都要避免纸上谈兵，因为大家服务对象是现实中形形色色的企业和企业管理者们。

为了保证诊断结果的实用有效，在组织诊断各个阶段中，会有复杂多变的任务分配、人员定位，这些需要在流程中明确，是诊断过程的关键。

组织诊断的基本流程与组织发展一样，从“进入”开始，没有结束，只是从反馈中再次循环，成为一种持续改进的项目。

进入：决策层和诊断者们明确研究的目的，讨论所面临的问题和挑战，评估将不同类型的诊断方向与企业结合的可能性，以及可能得到的反馈。对组织的优劣势作出初步预测。

达成共识：诊断者和具体执行人员充分洽谈，就诊断目的、预期效果、整体思路达成共识。

诊断设计：包括制订模型设计、研究方法、测量程序、样本方案、分析方案、管理程序等。

收集资料：通过访谈、观察、问卷、历史资料分析、小组讨论、专题讨论会等展开收集过程。

分析：分析收集的资料，解析、总结研究结果，形成完整的反馈材料进行汇报。

反馈与汇报：包括全面的诊断调查结果，提出明确的建议，以促进新的讨论和决策，最后制定新一轮行动计划。

在实践中， 以上流程可以重叠、顺序可以变化。

但如果某个环节没有进行设计，没有充分沟通，诊断结果势必会受影响。

举个例子。

一次组织诊断中，约见总裁时，发现他因为公司业务停滞而沮丧;

而约见各部门负责人时，发现他们因没机会参与一起制定公司发展方案而抱怨。

所以下一步，是要求总裁与部门负责人打破隔阂，达成共识。

这个诊断方案中，在“收集资料”环节之前，就要进行“分析”和“反馈”，因为达成共识这个环节需要更多的工作去铺垫。

虽然在组织诊断之初大家都会达成初步协议，但是在实施过程中，总会遇到这样或者那样的问题，从而改变初衷。

为了成功地处理这些变化，组织诊断者必须解决好关键环节中的各种问题，促进他们与组织成员之间相互合作。