请问，你理解“激励”吗？不少团队负责人，可能会说：我怎么不理解？

工资、福利、奖金、绩效，我可一样也没少。隔三岔五，我还经常组织团建，聚餐、旅游都没落下。这不叫激励，什么叫激励？可他们就是不尽心，不动脑，我有什么办法？

其实，这么想你就错了。

为什么？因为激励，就是鼓励员工追求自己的目标，顺水推舟地达成企业的目标。

如何理解？举了个例子。某销售团队规定，当月，谁的销售额突破100万元，发放10万元奖金。员工小李备受鼓舞，下决心要拿到奖金，于是加班加点，努力达成100万元销售额。在这里，10万奖金，是企业给出的激励。对于这10万奖金，小李产生了需求，开始改变行为，加班加点，努力完成100万销售额。

所以，激励能否产生作用，关键点，是：你给的激励，是否让员工产生需求。如果没有需求，也就不会有自己的内在驱动力，更不会有想要完成目标的行为。

激励，不光是一股脑地“往外给”。给的东西，是不是他真正需要的，是不是“超出期待的”，都很重要。如果员工不需要，或者认为这是他“应得的”。“激励”，当然起不到作用。所以，你从来不可能真正地激发一个人，你只能给他一个理由，让他激发自己。

那么，该如何找到这个“理由”，激励员工，让他被自己的内在驱动起来呢？

为什么有的人工作起来丝毫不上心，有的人就会把公司的目标，当成自己的目标，努力实现呢？其中的区别，可能在于负责人能否读懂员工想要什么。

曾经听到过一位知名的企业家说：如果非说，做领导者需要有什么特殊天赋的话，那只有一种，就是：感受他人目的的能力。只有真正理解团队成员，读懂他想要什么，你才能说：我知道你的愿望，我也懂你的抱负。别怕，只要你跟着我一起往正确的方向努力，这一切，就都能实现。这样，借助员工追求自身利益的原始动力，员工才会尽心尽力，自发自动地实现企业目标。换句话说，就是：想办法让员工在完成自己目标的同时，“顺便”实现企业的目标。

怎么做，才能达到这个目的？这就要求，你有充分的“同理心”。把自己完全放到员工的境遇之中，思考：如果我是他，我在工作中最希望得到的，是什么？未来，我想要成长成什么样子？

员工想要多赚钱，你就帮他规划分阶段拿绩效的目标；员工想要多积累经验，你就用自己的资源，帮助他争取更多项目；员工想在某方面获得成长，你就多给机会。自己想清楚，还不算完，还要和他达成共识。

如何达成共识？举了个例子。

笔者的一位朋友给公司业务制定了年增长20%的销售目标，部门经理虽然口头答应，但一直有些抗拒，开会带头发牢骚，暗示：目标定的有点高了。

于是，朋友就和他进行了一次谈话，达成了3个共识。

1、为什么对于公司来说，20%的目标很重要？这是因为，我们要跑赢同行。去年，行业市场的平均增幅，就是18%。如果低于18%，就意味着我们正在失去市场份额，慢性死亡。

2、为什么对部门来说，20%的目标很重要？这是因为，你们团队比去年增加了20%的编制，只有保证20%的增长，公司才愿意继续投入资源，否则，就是一笔“亏本”的买卖。

3、为什么对你来说，20%的目标很重要？因为，这是你担任负责人的第二年。头一年不熟悉，现在业务熟悉了，人也招齐了，正是出成绩的时候。这个20%，就是你的“投名状”，用来证明自己可以重点培养。

销售经理连连点头，深以为然，达成了共识。一年后，他果然把握住了这次机会，交出了22%增长的答卷，获得了晋升。所以，达成共识，就是要说明：完成目标，对公司、对部门、对个人，到底都有什么好处。而“个人”虽然是最后提到的，但却是员工能否尽心尽力的核心。

把员工的目标和利益装在心里，负责人才能带领团队，走向成功。读懂员工，想要什么。明白了。

可要让整个团队真正走向卓越，光是定下目标，远远不够。想要更好地让团队完成目标，你可能还需要学会：用人所长。

请问，作为一个团队负责人，你会把更多精力放在总能完成目标的员工身上，还是放在总需要辅导纠错，才能勉强完成工作的员工身上？

很多管理者的答案，可能是后者。于是，他们天天救火，越干越累，业绩反而越来越差。为什么？因为在大多数团队，80%的业绩靠20%员工创造。这20%的员工，自驱力强，追求卓越，表现总会超出你的预期。所以，只有多把时间和精力，花在这些员工身上，团队才会不断实现增长。

但如果，你把时间都花在了第二类员工身上，时间一久，本来优秀的员工，也会逐渐失去积极性。团队，就会逐渐被向下的螺旋吞噬，你也会越管越累，越管问题越多。

那么，如何让更多的团队成员，向20%员工看齐，不断追求卓越？这就要求你学会识人所长，让员工在工作中发挥自己的优势。优势，就是一个人与生俱来的，适合当下环境的特质。让一个人用优势做事，可能不需要太多培训，就能完成得很好，并且他还不会感到内耗和疲惫。让员工发挥优势工作，本身就是一种很好的激励方式。那么，如何发挥员工优势？

首先，你可能需要了解每一位员工的特质。

比如，积极乐观的人，不能让他去控制风险，但可以让他去处理纠纷。亲和力强，总是能和别人打成一片的人，不能让他去谈判，但可以让他开拓客户。了解之后，告诉他：你到底擅长什么。这个动作，很重要。因为，很多人几乎都没有思考过“自己擅长什么”这件事。所以，当你发现员工擅长做什么的时候，请你一定要第一时间告诉他。

怎么告诉呢？这里给出了一个公式：事实+特质。

有次，笔者告诉一位同事：

我看到你在写文案的时候，旁边同事吵翻了天，你也没有在意，还是特别专注沉浸。这说明你有定力，可以保持心流状态，能稳定输出，我特别欣赏。

没想到，这位同事还很惊讶：有吗？上份工作，老板说什么的时候，我总是听不到，他还觉得我不够尊重他。

所以，员工的“特质”能否当作“优势”用出来，完全看负责人从什么角度来看待。只要管理者把这个“特质”放在合适的场景里，缺点背后，也能藏着优点。通过发现优势，发挥优势，你就能帮助员工建立一个又一个正向循环，业绩增长，他自己也能乐此不疲。

那么，具体怎么做？举个例子。

有位员工，曾经从事了多年的销售工作，但最近，他感觉自己有点“倦怠”了。工作意愿明显下降了。怎么办？

管理者通过仔细观察，发现他特别擅长传授自己的经验，能把复杂的知识体系，深入浅出地讲解出来，并且自己也对培训新人很感兴趣。所以，她就让这位员工，开始承担起“新人培训”的工作，让“最好的人教更好的人”。这位老员工，一下子就被这份工作激活了。每次，他都准备的非常充分，讲解的也很认真。通过讲课，他自己的销售水平也得到了进一步提高，业绩也越来越好了。

“培训新人”、“水平提升”、“业绩提升”，这就是一个通过发挥优势，建立的激励循环。好了。现在员工的水平在你的激励和帮助下，越来越高了。所以，你很可能会面对下一个问题：他感觉越干，越“没奔头” 了。想要跳槽。为什么会出现这种情况？

有的员工一入职的时候还非常积极，但干了一段时间，状态就渐渐下滑了。因为，他感觉“没奔头”。再怎么努力干，上边也没什么上升空间了。既然如此，何必那么拼命？做一天和尚撞一天钟就好了。那么，怎么让员工觉得“有奔头”呢？

首先，让员工知道，自己的晋升路径是什么。

笔者相信，很多公司都有一条比较清晰的晋升路径，但在日常沟通之中，很多负责人都不怎么提。这就导致员工对于晋升，对于个人岗位的发展，稀里糊涂，一问三不知。甚至有人因为晋升无望而提出跳槽的时候，都不知道：原来自己还可以转岗，转序列，而转了序列之后，还有晋升机会，待遇和权责一点不比现在这个差。

所以，你或许可以在日常沟通之中，多和员工聊聊晋升，聊聊未来发展。

▪ 新员工入职的时候，就把他的个人目标和岗位晋升对齐。沟通清楚：1年、3年、5年之后，你希望成为什么样的员工。

▪ 面谈绩效的时候，可以说：通过我对你的观察，你很擅长某方面的工作。某岗位序列，对你来说应该也是个不错的选择。

▪ 在日常1对1沟通中，说：在具体业务上，你已经独当一面。下一个项目，多关注一些关于项目管理的工作，我会根据你的表现，试着让你开始独立负责项目。

不要藏着掖着。不敢建立透明文化的团队，沟通就始终会隔着一堵厚厚的墙。

而作为管理者，你越是花时间，和大家沟通清楚目前的处境，需要完成的任务，可能面对的挑战，团队成员反而越积极主动。所以，这也要求你：给出晋升的明确标准。

比如，你可以设置四个维度：价值观是否匹配，业绩是否超出考核线，工作是否有内驱力，专业能力是否达标。

标准设定好之后，还要经常宣贯。和每位员工面谈的时候，距离标准还有多少差距，都可以直接谈。不能谁来的年数长，谁就可以晋升，也不能全凭老板的好恶，决定一个人是否升职。

最后，当员工正式升职之后，你可能还要：扶上马，送一程。什么意思？就是你在任命之后，还要维持进行一段时间的培养和沟通。

沟通什么？不是告诉他，你的责任变重了，给他施压。而是要告诉他，你的发展方向和定位，应该是什么。

比如，你可以说：你在沟通方面非常有优势，亲和力很强。但同时，这也让你不善于面对冲突。所以，如果你想要批评某位团队成员，或许你可以选择把他叫到办公室，一对一的沟通，而不是公开批评。

又比如，你可以提醒他：虽然面对新的工作责任，但请你一定记得“三七原则”。什么意思？保证自己在60%-70%的时间内，都要以自己擅长的工作方式工作，否则，你就是在浪费自己的天赋，并且，注定很难拿到好结果。

或者，你还可以选择帮助他为自己的弱点，打造一个“解决方案”。善于分析，但不善于交际的，也没必要强迫自己交际，可以请另一位伙伴经常出面。善于识人，但不善于分析的，可以请另一位伙伴，多帮助他分析策略。

帮助刚刚升职的员工，坐稳位置，找到自己的定位，发挥自己的特长，他才能为组织创造更大的价值。激发员工的内驱力，让员工“有奔头”，明白了。可只是这么做，你可能还会深陷于“管理”这件事之中，每天都忙得半死，但效果却往往不好。

那么，怎么办呢？或许，咱们可以谈点“更实际的”。比如，“如何分钱”。

有句话，是这么说的：谈钱伤感情，不谈钱没感情。于是，如何分钱，就成为了很多团队负责人特别头疼的问题。钱分不好，团队都要散掉。那么，到底怎么分，才能让员工最大程度受到激励？或许，你可以考虑到不同员工完成目标的难度，让分钱的规则更“动态”一点，避免一刀切。

怎么理解呢？举个例子。

有家公司，新老销售员工的薪酬制度，都是“底薪+提成”。底薪，是为了保障基本生活。提成，是为了激励员工开拓更多业务。随着工作年份增加，底薪也会水涨船高。

那么，老员工，就应该底薪高吗？如果底薪是基本的生活保障，那么最需要保障的，难道不是没有什么客户资源的新销售吗？

高底薪和已有的客户资源，虽然留住了业绩曾经不错的销售，但同时也在一定程度上，消磨掉了他们的锐气：只是维护一下老客户，就能过得非常不错，为什么还要去开拓新客户呢。

怎么解决这个问题？

笔者曾经参与设计过一套销售提成制度，总共有三个序列：金牌、银牌、铜牌。

▪ 金牌序列，是“高提成+零底薪”。虽然没有底薪，但提成很高，可能到5%。适合那些已经站稳脚跟，有着稳定客户资源的老牌销售。

▪ 银牌序列，是“中等提成+中等底薪”。有底薪保障，提成比例也慢慢上来了，可能会有3%。适合那些有一定客户资源，但还在学习和积累经验的销售。

▪ 铜牌序列，是“低提成+高底薪”。先保证基本生活，慢慢学习。适合刚刚开始开拓客户资源的新晋销售。

这三套序列，由员工自行选择。不仅可以激发老员工的潜力，还能为新员工提供刚刚起步阶段的生活保障。看起来不错。但是，这好像还是没有解决“老牌销售不开拓新客户”的问题。一旦一位销售，掌握了足够多的资源之后，只靠维护老客户，不也能过的很舒服了吗？

是这样的。许多企业，实行固定比例提成的制度。当月销售额为10万元的时候，提成可能是3%，月销售额为20万元的时候，提成还是3%。匀速的激励，只会换来匀速的增长，乃至不增长。

那么，如何实现“加速激励”呢？这就需要让那些表现卓越的员工，拿到远远超出他们预期的报酬。

比如，虽然月销售额为10万元的时候，提成可能是3%，但月销售额为20万的时候，提成就变成了4%——越来越高。一年之后，这家公司的年销售额，翻了足足两倍。

过程中，也有人犯嘀咕：如果真的有销售能做到月销售额100万元，那么提成比例就到了10%，当月就能拿走10万元提成，是不是太高了？

所以，公司，不能光在嘴上说“把蛋糕做大”。如果分配不向那些能把蛋糕做大的人倾斜，蛋糕，是做不大的。如果一个人，真的能顶十个人，那就让他结结实实地拿到十个人才能拿到的好处，还降低了管理的成本，双赢。一家公司之所以可以成功，那肯定因为无数人，都希望他能成功。